Управление клиентским опытом: как руководителю выстроить систему и повысить лояльность клиентов

Клиенты сегодня выбирают не только по цене и качеству, но и по тому, как компания с ними разговаривает, от сайта до звонка в поддержку. Клиентоцентричность давно перестала быть словом из презентаций, и стала рабочим инструментом. У бизнеса он либо есть, либо им пользуются конкуренты. Руководитель же редко видит опыт клиента целиком, цифры разбросаны по отделам, а общей картины нет.
Нужен постоянный сбор данных о пути клиента и понятная логика, что с ними делать, а не разовые исправления силами одного отдела. Ведь коммуникации с клиентом происходят везде: в продажах, поддержке, на производстве. Далее разберём, как выстроить такую систему и как повысить лояльность клиентов без разового эффекта.

Над статьей работали:
Автор: Райс Валентин; редактор: Чапис Елена

Содержание:

1. Что такое управление клиентским опытом и почему это задача руководителя
2. С чего начать: диагностика текущего состояния CX
3. Пошаговый алгоритм внедрения системы управления клиентским опытом
4. Ключевые метрики клиентского опыта: что измерять и как интерпретировать
5. Как построить карту клиентского пути (CJM)
6. Что и где улучшать: четыре зоны внимания
7. Как вовлечь сотрудников и организовать межфункциональную работу
8. Типичные ошибки руководителей при внедрении CX
9. Как оценить эффективность системы и не дать ей угаснуть

Что такое управление клиентским опытом и почему это задача руководителя

История клиентского опыта короче, чем может показаться. Ещё пятнадцать-двадцать лет назад конкуренция строилась вокруг продукта и цены (кто дешевле, у кого шире ассортимент, у кого технология лучше). Но копировать продукт или тариф конкуренты научились быстро, и разница между похожими предложениями начала стираться. Тогда и обнаружилось, что решающим фактором выбора становится не сам продукт, а то, как человек его получает. А именно: удобно, быстро, с уважением к своему времени или наоборот.

Из этого наблюдения выросла отдельная управленческая дисциплина — её называют CX-менеджмент, от английского customer experience management. По определению исследовательской компании Forrester, клиентский опыт — это то, как клиент воспринимает своё взаимодействие с компанией на всём протяжении отношений с ней, а не в отдельный момент покупки. Управление клиентским опытом, соответственно, не разовая акция и не работа одной лишь техподдержки, а системная работа с тем, что клиент чувствует и думает на каждом шагу. От первого объявления в интернете до звонка через полгода после покупки.

Важно не путать эту дисциплину с обслуживанием клиентов. Сервис — лишь одна зона, где происходит контакт, пусть и самая заметная. Точки контакта с клиентом на деле гораздо разнообразнее. Реклама, сайт, упаковка, счёт от бухгалтерии, переписка с курьером — всё это тоже формирует впечатление, причём иногда сильнее, чем разговор с оператором поддержки.

Почему этим должен заниматься именно руководитель, а не, скажем, маркетинг или отдел продаж?

Дело в том, что клиентский опыт складывается на стыке подразделений, а не внутри одного из них. Отдел продаж отвечает за первую сделку, поддержка за решение проблем, логистика за доставку, бухгалтерия за корректность документов. У каждого своя метрика, и она, по большому счёту, не обязана совпадать с общим впечатлением клиента. Возможна ситуация, когда все подразделения формально выполняют план, а клиент всё равно уходит недовольным. Это происходит просто потому, что никто не отвечает за стык между этапами.

Здесь и нужен руководитель, только у него есть полномочия объединить разрозненные метрики в одну картину и распределить ответственность между отделами. Пока в компании нет единого лица, принимающего решения по клиентскому опыту, любые улучшения остаются локальными. Они легко сводятся «на нет» соседним подразделением, которое тянет процесс в свою сторону. То же самое происходит с удержанием тех, кто уже стал клиентом. Управление лояльностью на бумаге закреплено то за продажами, то за маркетингом, а на деле нередко не принадлежит никому. Так задача, которая на первый взгляд выглядит маркетинговой, на деле оказывается стратегической, и без участия первого лица компании она попросту не решается.

С чего начать: диагностика текущего состояния CX

Прежде чем строить систему, стоит честно оценить, что уже есть, своего рода нулевой аудит. Компании редко начинают с чистого листа, где-то ведётся статистика возвратов, где-то жалобы фиксируются в CRM, а где-то данные вообще нигде не оседают и живут в голове одного менеджера. Задача диагностики свести разрозненные сведения в одну картину и найти, где именно теряется клиент.

Первый инструмент — анализ воронки, точнее не самой продажи, а всего пути клиента через неё. На каждом этапе, от первого касания до повторной покупки, считают, сколько человек идёт дальше и сколько отваливается. Если из ста обратившихся заявку оставляют тридцать, а до оплаты доходят только пять, разрыв явно образуется на этапе согласования условий, а не на входе. Звучит логично, но многие компании эту цифру просто никогда не считали. Воронка в этом смысле показывает не общее самочувствие бизнеса, а конкретную точку, где клиент теряет интерес или упирается в барьер.

Внутри той же воронки полезно смотреть не только на новых клиентов, но и на тех, кто уже что-то покупал. Для этого применяют RFM-анализ, метод, который делит клиентскую базу по давности последней покупки, частоте обращений и сумме трат. Он позволяет быстро увидеть, кто из клиентов близок к оттоку, а кто, наоборот, стабильно приносит доход. Данная сегментация, впоследствии, используется при построении диагностики и коммуникаций.

Второй пласт диагностики — внутренние процессы, которые обслуживают клиента, а не воронка продаж как таковая. Здесь смотрят, сколько сотрудников и отделов участвует в закрытии одного обращения, сколько времени уходит на каждый шаг и где случаются задержки. Нередко оказывается, что формально короткий процесс на бумаге растягивается на практике. Всё потому что заявка проходит через три отдела, а не через один. Обнаружить это можно, только пройдя путь клиента самостоятельно, а не полагаясь исключительно на отчёты.

Итог диагностики — не отчёт ради отчёта, а список конкретных узких мест, с которыми предстоит работать дальше. В частности:

• где теряется клиент в воронке;
• какие процессы создают лишние задержки;
• какие сегменты клиентской базы требуют первоочередного внимания;
• прочее.

Без этой карты любое последующее внедрение рискует превратиться в улучшение того, что и так работало неплохо.

Пошаговый алгоритм внедрения системы управления клиентским опытом

После диагностики понятно, где теряется клиент, но пока не понятно, кто и в каком порядке это исправляет. Поэтому, первый шаг, который следует предпринять, это закрепить ответственного за клиентский опыт. Это может быть либо сам руководитель, либо отдельная рабочая группа с представителями продаж, поддержки, логистики, производства и так далее. Как отмечалось в первом разделе, распределённая между отделами ответственность работает хуже одного центра принятия решений. Полезно оформить это не только устно, а приказом или положением, где прописан состав группы и план мероприятий на ближайший период. Иначе задача рискует остаться благим намерением, о котором вспоминают раз в квартал.

Дальше формулируют, что именно измерять. То есть набор метрик, о которых подробно пойдёт речь в следующем разделе. После, переносится на бумагу путь клиента, от первого контакта до повторного обращения. Здесь пригодятся данные диагностики. Разрывы в воронке и узкие места процессов становятся отправной точкой для карты. О том, как её строить, расскажем отдельно чуть позже.

Внедрять изменения сразу по всей клиентской базе рискованно. Лучше выбрать один сегмент или канал и проверить гипотезу на нём, прежде чем масштабировать. Такой пилотный подход снижает цену ошибки и позволяет скорректировать логику, пока она касается не всех клиентов сразу. После пилота систему пересматривают, как правило, раз в квартал. Рынок и поведение клиентов меняются, и то, что сработало весной, к осени может потерять актуальность.

Финальный элемент алгоритма это не разовое внедрение, а постоянный мониторинг. Об оценке эффективности такой системы и о том, как удержать её от угасания, расскажем в последнем разделе статьи.

Ключевые метрики клиентского опыта: что измерять и как интерпретировать

Диагностика и алгоритм внедрения ничего не стоят без цифр, которые показывают, работает ли система на практике. Путать четыре ключевые метрики, довольно частая ошибка. Они измеряют совсем разные вещи и отвечают на разные вопросы.

NPS (индекс потребительской лояльности) считают через один вопрос. А именно «готовы ли вы порекомендовать компанию друзьям или коллегам, по шкале от 0 до 10?». Тех, кто поставил 9–10, называют промоутерами, 7–8 нейтралами, 0–6 критиками. Формула простая, NPS равен доле промоутеров за вычетом доли критиков, итог укладывается в диапазон от −100 до +100. Формально хорошим считается результат выше 30, но ориентир сильно зависит от отрасли. Так, для телекома (интернет, связь и прочее) нормой считается более скромный уровень, чем, например, для SaaS или консалтинга. Поэтому сравнивать себя разумнее с конкурентами в своей нише, а не с абстрактной нормой.

CSAT измеряет удовлетворённость не брендом в целом, а конкретным эпизодом. Например, покупкой, звонком в поддержку, доставкой и так далее. Клиента спрашивают сразу после взаимодействия, обычно по шкале от 1 до 5, и считают долю тех, кто поставил 4 и 5, от общего числа ответивших. Метрика хороша именно точечностью. Если после смены скрипта поддержки CSAT просел, проблему видно сразу, не дожидаясь квартального замера NPS.

CES отвечает на другой вопрос: «легко ли клиенту далось решение его задачи?». Метрика построена на конкретной гипотезе. Клиента удерживает не столько восторг от сервиса, сколько отсутствие лишних усилий (переключений между операторами, повторного объяснения проблемы, долгого ожидания). Замеряют CES обычно по семибалльной шкале, где 1 означает «было крайне сложно», а 7 «было очень легко». Чем ниже балл, тем больше усилий пришлось приложить клиенту. Именно низкие значения являются тревожным сигналом, даже если обращение формально закрыто.

CLV/LTV переводит лояльность в деньги. То есть показывает, сколько суммарно приносит компании один клиент за всё время сотрудничества. Базовая формула: средний чек, умноженный на частоту покупок и на срок жизни клиента в компании. Более точные модели дополнительно вычитают себестоимость обслуживания и затраты на привлечение. Именно этот показатель переводит абстрактную лояльность в управленческое решение. Так, если удержание клиента обходится дешевле, чем его LTV, вкладываться в удержание выгоднее, чем распылять бюджет исключительно на привлечение новых.

По отдельности ни одна из метрик не даёт полной картины. Высокий NPS вполне может соседствовать с падающим CES. Клиенты продолжают рекомендовать бренд по инерции, а не потому, что стало проще с ним работать. Смотреть эти цифры стоит в комплексе, иначе локальный успех по одному показателю легко принять за системный результат по всем.

Как построить карту клиентского пути (CJM)

Карта клиентского пути, или Customer Journey Map (CJM), переводит диагностику в наглядную схему. Она фиксирует все этапы, через которые проходит клиент, от осознания потребности до повторной покупки или отказа от неё.

Строится она не по наитию, а на данных, собранных ранее. Разрывы воронки и узкие места процессов, которые выявила диагностика, становятся сырьём для карты, а не придумываются заново.

Порядок построения обычно такой. Сначала определяют один конкретный сегмент клиентов и цель. Например, путь нового клиента от первого визита на сайт до первой покупки, а не «весь клиентский опыт вообще» сразу. Затем по каждому этапу фиксируют, что делает клиент, через какие точки контакта он проходит, что при этом чувствует и где сталкивается с барьером. Здесь и обнаруживаются моменты, которые не видны в сухих цифрах воронки. «Клиент формально дошёл до оплаты, но потратил на это втрое больше времени, чем рассчитывал», и такие мелочи нередко решают исход дела.

Готовую карту стоит показать людям, которые реально работают с клиентом на этом участке, — менеджерам, операторам поддержки, курьерам. Взгляд изнутри процесса часто ловит то, что аналитик со стороны просто не увидит.

Карта, это не финал работы, а рабочий документ. Метрики из предыдущего раздела ложатся на неё естественным образом, а сама карта пересматривается вместе с остальной системой, а не составляется раз и навсегда.

Что и где улучшать: четыре зоны внимания

Формально «четырёх зон внимания», единых для любого бизнеса, не существует. Официального стандарта или общепризнанной методологии с таким названием нет. Разные подходы предлагают разные разбивки. Где-то делят опыт по этапам пути клиента, где-то по каналам контакта, где-то по типам воздействия на клиента. Единого обязательного списка ни один из них не образует.

При этом логично ориентироваться на деление, которое уже прозвучало в первом разделе статьи. А именно, что клиентский опыт складывается не в одной точке, а на пересечении продукта, сервиса, интерфейсов и коммуникаций.

Ниже, перечислим четыре основные наиболее универсальные зоны, по нашему мнению.

1.Продукт.

Здесь возможности CX-команды ограничены, ведь сам продукт быстро не переделать. Но проверить стоит следующее:

• совпадают ли реальные характеристики с тем, что написано на карточке или сайте;
• прописаны ли условия использования без мелкого шрифта;
• уведомляют ли клиента заранее, если что-то в продукте или цене изменилось.

Расхождение между обещанным и полученным, это самый быстрый способ потерять доверие навсегда.

2.Сервис.

Это живые люди на стороне компании, и здесь улучшения обычно самые быстрые. Здесь смотрят на:

• скорость первого ответа по каждому каналу;
• на то, может ли рядовой сотрудник решить типовую проблему самостоятельно;
• наличие единого стандарта общения;
• другое.

Разумно также сверять CSAT по отдельным сотрудникам, а не только по отделу целиком. Разброс внутри команды часто больше, чем кажется.

3.Интерфейсы.

Цифровые и физические точки, где клиент действует самостоятельно (сайт, приложение, форма заказа, касса в магазине). Самые дорогие узкие места здесь прячутся в мелочах. Например:

• лишнее поле в форме;
• непонятная кнопка;
• медленная загрузка страницы;
• отсутствие внятного статуса заказа.

Отдельная проблема, это разрыв между каналами. Если клиент начал разговор в чате, а продолжил по телефону, и ему приходится заново объяснять суть вопроса, интерфейс работает против компании. Даже если каждый канал по отдельности исправен.

4.Коммуникации.

Реклама, рассылки, уведомления, обратная связь после покупки. Здесь чаще всего теряют доверие. Не из-за качества текста, а из-за противоречия между обещанным и реальным. Скидка в рекламе, которой нет на кассе, или обещанный срок доставки, который никто не собирался соблюдать. Стоит также проверить, легко ли клиенту вообще оставить отзыв или жалобу. Если этот путь неочевиден, обратная связь просто не доходит до компании.

Зону для улучшения выбирают не по интуиции, а по данным диагностики, о которой шла речь во втором разделе. Если воронка проседает на этапе оформления, смотрят интерфейсы. Если растёт число жалоб на грубость, смотрят сервис, а не наоборот.

Как вовлечь сотрудников и организовать межфункциональную работу

Стандарты клиентского опыта остаются на бумаге, если сотрудники их не разделяют. Простая мысль, но именно на ней спотыкается большинство компаний. Дело не в лени персонала, а в том, что человек на линии часто просто не видит, как его звонок или ответ в чате связан с тем самым путём клиента, который построил кто-то в отделе маркетинга.

Исследования зрелости клиентоориентированных организаций фиксируют это как признак незрелой компании. Сотрудник выполняет узкую задачу (закрыть тикет, оформить заказ, отгрузить товар) и не понимает, какое место она занимает в общей картине. Локальная метрика (быстро закрыл обращение) начинает противоречить общей цели (клиент остался доволен), и это долго остаётся незамеченным. До тех пор пока не упадёт NPS.

Значит, задача не в том, чтобы провести очередной тренинг по вежливости. Она в том, чтобы перевести данные диагностики и карты пути клиента в конкретные правила на каждом этапе. Не абстрактное «будьте внимательны к клиенту», а сервисное поведение, привязанное к реальному узкому месту. Если из CJM видно, что клиент теряется на этапе оплаты, оператору нужен не общий скрипт вежливости. Ему нужен точный алгоритм: что сказать, если клиент завис на форме оплаты дольше минуты.

Инструкция без мотивации работает слабо. Если премия менеджера завязана только на объём продаж, а не на удовлетворённость клиента, поведение подстроится под первый показатель, а не под второй. Как бы красиво ни звучали ценности компании на стене в переговорной. Разумно включить в систему премирования:

• хотя бы одну CX-метрику;
• CSAT по своим клиентам или долю повторных обращений.

В противном случае, стандарты так и останутся благим пожеланием.

Работает это и в обратную сторону. Сотрудники, которые каждый день разговаривают с клиентами, обычно первыми замечают то, что не видно ни в одной метрике. Это может быть: раздражающая формулировка в письме, лишний шаг в процессе, повторяющаяся жалоба и прочее. Короткие регулярные встречи с линейным персоналом, не для отчёта, а именно для сбора таких наблюдений, часто дают больше, чем очередной опрос клиентов.

Типичные ошибки руководителей при внедрении CX

На практике повторяются несколько ошибок, и почти всегда в разных сочетаниях:

• систему сворачивают в первый год. Эффект от новой карты пути или изменённого скрипта поддержки в метриках виден не раньше, чем через несколько кварталов. Руководство, ждавшее быстрого роста NPS, к этому моменту уже теряет интерес. Рабочая группа, которую с таким трудом собрали на старте, распускается раньше, чем успевает что-то доказать;
• компания вкладывается в привлечение и почти не занимается удержанием. Бюджет и внимание уходят в воронку продаж, а те, кто уже купил, остаются на попечении одной лишь поддержки. Хотя удерживать, как правило, дешевле, чем привлекать заново. Эта арифметика редко доходит до фактического распределения ресурсов, даже если про неё все прекрасно знают;
• маркетинг смотрит за цифровой воронкой, розница за офлайн-точками, и никто не сводит эти данные вместе. Компания вполне может гордиться высоким NPS в приложении, и одновременно терять клиентов в магазине;
• метрики опаздывают. Замер удовлетворённости раз в квартал, спустя месяцы после контакта, уже не сигнал, а просто архив. Клиент, недовольный доставкой в феврале, к маю успел забыть детали или сменить поставщика. Чем ближе замер к моменту контакта, тем он точнее.

Как оценить эффективность системы и не дать ей угаснуть

Оценка эффективности системы это не финальный отчёт, а регулярное сравнение метрик до и после внедрения. NPS, CSAT, CES и LTV смотрят не сами по себе, а в динамике, привязанной к конкретным изменениям, которые вносились по ходу работы. Если после пересмотра формы оформления заказа воронка не изменилась, значит, гипотеза не подтвердилась. Это тоже результат, а не провал.

Полезный ориентир здесь, модель зрелости управления клиентским опытом, которую используют исследователи темы. Она выделяет несколько ступеней. От компании, где за клиентский опыт формально не отвечает никто и метрики не считаются вовсе, до той, где CX встроен в KPI каждого подразделения, а решения по продукту, сервису и коммуникациям принимаются на основе данных, а не интуиции руководителя. Между этими крайностями есть промежуточные стадии. Где-то метрики уже считают, но выводов из них не делают, где-то отдельные отделы соревнуются за клиента вместо того, чтобы работать сообща.

Понимание, на какой стадии находится компания сейчас, снимает ту самую проблему, о которой шла речь в предыдущем разделе. А именно, ожидание мгновенного результата. Переход от одной ступени зрелости к следующей, занимает не месяцы, а годы, и это нормально. Задача не в том, чтобы одним рывком долететь до вершины, а в том, чтобы двигаться в верном направлении и видеть это движение в динамике метрик. А не просто угадывать его на глаз.

Не дать системе угаснуть после первого энтузиазма помогает встроенный, а не разовый цикл. В частности: собрали данные, выдвинули гипотезу, внесли изменение, замерили эффект и вернулись к началу. Раз в год имеет смысл повторять диагностику из второго раздела почти с нуля. За это время меняются и клиенты, и каналы, и сами узкие места. Поэтому карта пути, актуальная сегодня, через год может устареть незаметно для тех, кто внутри процесса.

Именно регулярность, а не масштаб отдельного изменения, отличает компанию, которая действительно управляет клиентским опытом, от той, что когда-то давно запустила такой проект и с тех пор о нём не вспоминала.